這兩年，每日優(yōu)鮮的日子可真是難過。

財(cái)報(bào)顯示，2021年每日優(yōu)鮮總營收為69.65億元，同比增長13.3%，總成本與運(yùn)營費(fèi)用為108.12億元，同比增長39.08%。

營業(yè)利潤一直處于負(fù)增長的狀態(tài)，公司的人力和財(cái)力也在不斷內(nèi)耗。全職員工的數(shù)量從2021年近2000名急劇下滑到如今55名。

人力資源的消耗殆盡，其實(shí)只是每日優(yōu)鮮處在困境中的冰山一角。

每日優(yōu)鮮的業(yè)績雖處于負(fù)數(shù)狀態(tài)，但其投入的成本不減反增，甚至增長到了39%。這也就讓每日優(yōu)鮮成為市場上面的“欠債人”。

有資料顯示，每日優(yōu)鮮還拖欠供應(yīng)商、員工的錢和騰訊的廣告、服務(wù)費(fèi)。

前面“前置倉”在大成本投入中“燒錢”，后期企業(yè)運(yùn)營以借錢來供血。

這毫無疑問是一個(gè)無底洞的惡性循環(huán)！

可以感受到，每日優(yōu)鮮其實(shí)已經(jīng)進(jìn)入到如履薄冰的狀態(tài)，這種結(jié)果的產(chǎn)生，無疑是每日優(yōu)鮮在市場策略上面產(chǎn)生了偏差。

看下如今的市場大環(huán)境，資本撤退、企業(yè)裁員、業(yè)務(wù)剝離的情況不斷上演。

每日優(yōu)鮮在沒有足夠的資金情況下，還在“拼命”完成各倉位試點(diǎn)，不斷地“燒錢”。或許是想在“王牌”前置倉這根稻草上面獲得生機(jī)，贏得利潤。

但數(shù)據(jù)是最直觀、最真實(shí)的效果的呈現(xiàn)，明顯每日優(yōu)鮮當(dāng)前選擇的路，并非明智之舉。若想沖上盈利線的目標(biāo)，仍有很長的一段路要走。

作為曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的生鮮O2O電商平臺，每日優(yōu)鮮為何會落到如此下場？

那 就要從O2O模式入手，深入了解一番。

O2O模式，指的是把線下商務(wù)與線上互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)結(jié)合起來，將互聯(lián)網(wǎng)作為線下交易的媒介，在線下交易中實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)。

以前的傳統(tǒng)生鮮電商是采用B20模式，盡管縮短了供應(yīng)鏈的長度，但是存在“貨”與“人”的距離依然較遠(yuǎn)，造成物流成本高、商品種類不齊全、不新鮮等問題。

遇到問題，解決問題。于是，有著“人”與“貨”在三公里以內(nèi)、品類逐漸豐富等優(yōu)勢的生鮮O2O在2014年應(yīng)運(yùn)而生，深受消費(fèi)者的青睞。

隨后，生鮮O2O電商平穩(wěn)的發(fā)展了多年，但生鮮O2O電商還是處于探索階段。

探索階段的路，充滿了很多未知的不確定性。

生鮮O2O電商在開始時(shí)，很多互聯(lián)網(wǎng)巨頭也看到里面的商機(jī)，紛紛涌入，騰訊、阿里、京東、美團(tuán)等都在生鮮O2O領(lǐng)域布局。

有資料顯示，自2020新冠疫情爆發(fā)后，生鮮O2O平臺活躍用戶人數(shù)快速增長，其中多點(diǎn)活躍用戶人數(shù)仍然位居首位，盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮、京東到家和大潤發(fā)優(yōu)鮮的活躍用戶。

盡管生鮮O2O電商呈現(xiàn)擴(kuò)張趨勢，但是生鮮O2O行業(yè)在虧損，是不可否認(rèn)的存在。

難道是生鮮O2O行業(yè)不再適應(yīng)時(shí)代發(fā)展，就此開啟落幕時(shí)代？

答案其實(shí)是否定的。

首先，生鮮產(chǎn)品是人們生活的剛需產(chǎn)品，人們對其具有強(qiáng)烈的依賴感，這其實(shí)提供了龐大的消費(fèi)群體和廣闊的消費(fèi)市場。其次，現(xiàn)在是“互聯(lián)網(wǎng)+”的時(shí)代，幾乎所有的事物都會融入科技元素。O2O模式便是其中的科技產(chǎn)物，生鮮O2O將線上商城、網(wǎng)上下單、進(jìn)貨采購、智能配送、訂單結(jié)算融為一體，快速方便的服務(wù)到消費(fèi)者。最后，由于新冠疫情的影響，越來越多的消費(fèi)者為減少出門，主動(dòng)選擇線上下單，直接提升了生鮮O2O企業(yè)訂單量、客單價(jià)，推動(dòng)了生鮮O2O的線上市場的發(fā)展。

據(jù)網(wǎng)經(jīng)社“電數(shù)寶”電商大數(shù)據(jù)庫顯示，2022年生鮮電商交易規(guī)模預(yù)計(jì)達(dá)5601.4億元，同比增長20.25%。

無論是自身具備剛需品、“互聯(lián)網(wǎng)+”等硬件條件，還是疫情倒逼、發(fā)展增長等市場環(huán)境。無疑都是在證明O2O模式，是適應(yīng)生鮮市場產(chǎn)物，只不過Ta現(xiàn)在在探索期中，被自身的缺點(diǎn)困住。

生鮮O2O自身的問題在哪些方面？

一是成本投入高。以每日優(yōu)鮮為例，不顧自身處于負(fù)債的窘境，還要借錢投資前置倉，證明經(jīng)營生鮮O2O平臺需要較高的成本，同時(shí)在倉儲冷鏈、生鮮貨源等方面都需要燒錢，這也就造成這一行的毛利率較低。

二是售價(jià)不低。而且消費(fèi)者對于生鮮對價(jià)格較為敏感，目前市場上面的生鮮價(jià)格都不是很低，更多人也會會選擇跑遠(yuǎn)路進(jìn)行采購。

三是品質(zhì)難以保證。生鮮行業(yè)在供貨端需要挑選優(yōu)質(zhì)貨源，而很多供應(yīng)商會未成熟采摘或是對生鮮進(jìn)行處理化學(xué)處理，這在貨源的安全性就大打折扣；就算提供了優(yōu)質(zhì)貨源，但是必須要進(jìn)行儲藏和送運(yùn)，難以避免貨源的損壞。

因此，建議生鮮O2O企業(yè)可以采取降本增效的模式，一方面有效做好縮減開支工作，不要盲目進(jìn)行市場擴(kuò)張，保證自己有現(xiàn)金流的涌入；另一方面要企業(yè)自身要加強(qiáng)配送人員管理、品控服務(wù)、信息化技術(shù)管理，提高服務(wù)和品質(zhì)，樹立優(yōu)質(zhì)品牌形象。

O2O模式其實(shí)沒問題，有問題的是企業(yè)自身。

取財(cái)有道。不要只盲目集中于“表面功夫”，品牌的“內(nèi)在品質(zhì)”才是必殺技。

杰克·韋爾奇曾說過：質(zhì)量是維護(hù)客戶忠誠的最好保證。

在疫情大洗牌的情況下，生鮮O2O企業(yè)若是想在變化多端的市場贏得一席之地，把握經(jīng)營真理，守住質(zhì)量和服務(wù)，才可以贏得消費(fèi)者的心。