樂高在2022年以88億美元的營收再次成為全球最賺錢的玩具公司，是偉易達的9倍，泡泡瑪特的13倍。

但樂高之所以能在玩具界最賺錢，奧秘就在于讓自己不像玩具。

這種幾乎是自相矛盾的境界，到底是怎么達成的？

撇開積木的表象，樂高在本質(zhì)上其實是在賣一套改造人類思維和創(chuàng)造力的方法論。

01

樂高的“秘密武器”

我們都知道，樂高的經(jīng)典積木是這種有8個突起的長方塊，它是整個樂高系統(tǒng)的基礎(chǔ)。別小瞧了這個簡單的構(gòu)造，每一個突起的間隙和尺寸，都是經(jīng)過精細設(shè)計的。像這樣的積木6塊就能拼出9.15億種組合，而且?guī)缀跛衅渌麡犯咂囱b玩具都可以與其連接。

換句話說，只要你有足夠多的積木，依照這套標(biāo)準(zhǔn)，想搭什么都行，甚至可以搭一幢房子住進去。

很多人不知道的是，上圖中的這個著名的經(jīng)典積木塊，其實并不是樂高首創(chuàng)的，而是一家名叫Kiddicraft的英國公司發(fā)明的。早在1947年，這家公司就為2X4鑲釘磚的設(shè)計申請了專利。

可能因為太稀奇，這款積木樣式被當(dāng)時的一些玩具注塑機廠商當(dāng)作樣品隨機器一同發(fā)出，其中有一塊就被送到了樂高創(chuàng)始人奧萊和他兒子小戈的手里。

命運的齒輪從此轉(zhuǎn)動，這對父子在這個小樣品上看到了一座金礦。他們重新改進了積木的構(gòu)造，提高了它的抓力和穩(wěn)定性，并進行系統(tǒng)化的設(shè)計。1961年，樂高在美國申請專利成功，自鎖積木和它的游戲系統(tǒng)，正式變成了樂高家族的財富核心。

因為有著很強的兼容性和靈活性，再加上游戲系統(tǒng)的加持，樂高的產(chǎn)品思路砰地一下打開了，

他們先是改良了材質(zhì)（醋酸纖維素→ABS），使積木的質(zhì)感更高級。

之后又基于系統(tǒng)推出了“火車系列”、“得寶系列”和“科技系列”等熱賣系列套裝。

當(dāng)然了，這個系統(tǒng)只是一個內(nèi)核，后續(xù)還有很多次升級和變形。比如70年代末發(fā)布的科技系列就在拼裝的基礎(chǔ)上，增加了齒輪、齒條、發(fā)動機等機械零件，成功吸引了一大批成年玩家。

換句話說，從這一套可擴展、可DIY的游戲系統(tǒng)被確立下來開始，樂高就找到了一條超越了兒童玩具的新出路，簡單點說是“益智”，復(fù)雜點說就是樂高官網(wǎng)上的這句話：“激發(fā)和培養(yǎng)明天的建設(shè)者”。

它是樂高在今后半個多世紀的擴張里立于不敗之地的武器，我們不妨稱之為“樂高信條”。

拿下專利后的十幾年里，樂高一路從普通的丹麥小玩具商，成長為年營收1.4億美元（1978） 的玩具大廠，但別忘了，樂高還有個歷史遺留問題沒解決：這個讓它發(fā)家致富的小方塊，并不是它首創(chuàng)的。

好在商業(yè)世界里，錢能解決絕大多數(shù)問題。

1981年，財大氣粗的樂高在庭外和解中向Kiddicraft支付了45000英鎊，直接買斷了后者積木設(shè)計的剩余權(quán)利，歷史遺留問題從此一筆勾銷。

那為什么樂高賺得到錢，最初的發(fā)明者Kiddicraft不能呢？

需要承認的是，Kiddicraft創(chuàng)始人（希拉里·佩奇）雖然是一個很有才華的玩具設(shè)計師，但是商業(yè)眼光著實一般，注冊完積木專利后，他并沒有對自鎖積木的商業(yè)開發(fā)給予重視，而是癡迷于自己的微縮模型玩具產(chǎn)品。

與此同時，樂高父子利用自鎖積木，已經(jīng)系統(tǒng)化開發(fā)出七種熱賣套裝。當(dāng)樂高父子推出“游戲系統(tǒng)”震動業(yè)界，佩奇卻被自己的微型模型產(chǎn)品壓得透不過氣，1957年，他在壓力和郁悶中，選擇了自殺。

02

如何培養(yǎng)樂高信徒？

另一邊，樂高公司的發(fā)展已經(jīng)駛向了快車道，在樂高信條的照耀下，這家公司更加激進地選擇把自家產(chǎn)品跟教育深度綁定。

上世紀八十年代，在樂高積木經(jīng)歷了奧萊的創(chuàng)意改造，小戈的系統(tǒng)化開發(fā)后，這個家族企業(yè)也迎來了第三代掌門人凱爾。他上任的第一個大動作，就是組建了樂高的“教育部門”，既然要培養(yǎng)建設(shè)者，不如一步到位，把玩具升級成教具。

從1980年開始，樂高教育就陸陸續(xù)續(xù)開始為丹麥的學(xué)前班、小學(xué)和初中提供各種樂高的組合產(chǎn)品，但光拿下中小學(xué)生哪夠呀，明天的建設(shè)者不還得有大學(xué)生嗎？

樂高后來又與荷蘭特溫特大學(xué)、德國錫根大學(xué)等幾十家高等教育機構(gòu)都展開了合作，用樂高的產(chǎn)品設(shè)計各種課程，進一步強化自己的教育屬性。

“寓教于樂”，也就是在玩中雞娃，對普天之下家長的吸引力都是一樣的。

把鏡頭調(diào)轉(zhuǎn)到教育內(nèi)卷嚴重的東亞地區(qū)，樂高滲透教育行業(yè)的步伐就更為激進。

它們首先進入的是韓國，上世紀90年代末期，日韓的課后教育市場興起，小孩子每天放學(xué)后都至少要上兩到三個課外班，盛況大概只有過去十年的中國可以類比。樂高抓住這個機會，與韓國的一家學(xué)習(xí)工具公司合作，開發(fā)了一系列教學(xué)項目。

歐洲大品牌外加寓教于樂，這概念一打出來，在當(dāng)時一切向西看齊的韓國可以說是獨步天下，不到3年就開了140多家教育中心。

新世紀進入中國之后，樂高又用了另一套中國特色的新打法——發(fā)證書。在樂高中國代理公司的運作下，樂高機器人競賽項目已經(jīng)被納入到中國青少年機器人競賽之中。一些省市的重點高中把它視作“科技特長生”的標(biāo)準(zhǔn)。部分高校也把機器人競賽證書放在自主招生的條件里，跟升學(xué)相關(guān)的一切，對中國家長的誘惑力有多大，自然是不用細說。

據(jù)不完整統(tǒng)計，2017年，全中國打著樂高旗號的培訓(xùn)機構(gòu)有4000多家，你猜猜其中樂高官方授權(quán)的有多少家？不到200家。樂高官方對“李鬼”們的態(tài)度，是睜一只眼，閉一只眼。

和海量培訓(xùn)班以及教育概念的綁定，讓越來越多的人相信，樂高是可以用來訓(xùn)練思維的。

除了面向?qū)W生的教育市場，樂高還推出了面向職場人的“樂高工作法” 。買單這套理念的大公司很多，比如空客、寶潔、輝瑞、可口可樂等等。

時至今日，據(jù)說谷歌的HR在門薩（高級智商）級別的招聘測試中，還會用到樂高輔助評估應(yīng)聘者的能力。

其實谷歌和樂高的淵源還要更早一點。1996年，23歲的拉里·佩奇和同學(xué)謝爾蓋·布林 在斯坦福的地下實驗室搭建出第一臺Google服務(wù)器，這是互聯(lián)網(wǎng)時代的著名時刻，但很多人不知道這個服務(wù)器的外殼其實是用樂高積木做的，而之后谷歌的圖標(biāo)也正是樂高的配色。

從3歲到99歲，通過不斷強化信條的輻射范圍，樂高的信徒越來越多。其中不乏成為建設(shè)者的大佬。在傳播理念和培養(yǎng)信眾這一塊，樂高幾乎沒有可以與之對標(biāo)的競品，但搞品牌，真的是光靠理念凝結(jié)的“信條”就能一勞永逸了嗎？

03

樂高的“破產(chǎn)”危機

1998年樂高迎來了有史以來第一次虧損。短短幾年時間口子越撕越大，到了2003年樂高的負債已經(jīng)高達8億美元，按照這個速度下去，用不了多久樂高就會面臨破產(chǎn)危機，到底發(fā)生了什么？

站在事后觀察的角度來看，當(dāng)時的樂高可謂是腹背受敵。

一個是從80年代開始，樂高非常倚重的“游戲系統(tǒng)”在各個國家的專利陸續(xù)到期，其他玩具廠商，終于可以光明正大地“山寨”樂高了，其中一家美國品牌更是明目張膽，直接在廣告里挑明了：你能看出我們和樂高的區(qū)別嗎？

靠專利起家的樂高，終于還是被別的“專利高手”欺負了一把。

另一個原因更加致命。九十年代任天堂掌機橫空出世，對“玩”這件事人們有了新的理解，注意力也從玩具轉(zhuǎn)移到了屏幕。這些影響都直觀地反映在樂高的銷量上。

那么問題來了，樂高的信條到底是說給別人聽的，還是自己也要深信不疑？答案當(dāng)然是后者。

當(dāng)樂高自己對信條產(chǎn)生了動搖，它的步伐就開始走向了左右搖擺。面對銷量下滑，樂高的管理者開始走出了三步蹭流量的臭棋。

第一步，推出一款“超級英雄”。這么一個全新的人仔，既無故事背景，又沒辦法和其他積木組合，新粉老粉都不買賬。推出不久大量的“杰克·斯通”積壓在倉庫，樂高虧損進一步加深。

第二步，推出達爾文項目，主要做“數(shù)字積木”。樂高不僅給項目組批了一棟辦公大樓，還給技術(shù)人員都配上豪車，結(jié)果因為預(yù)期太高，技術(shù)和管理水平都達不到，燒了一大筆錢后還是半途而廢。

第三步，綁定大IP，拿下《星球大戰(zhàn)》授權(quán)。隨著電影大賣，樂高的IP玩具套裝也賣出了新高度，但尷尬的是，次年電影一斷檔，樂高銷量立即自由落體，一味抱緊IP大腿如同飲鴆止渴。

一通操作下來，樂高三振出局。

面對史無前例的銷量危機，昔日“激發(fā)和培養(yǎng)明天的建設(shè)者”的樂高，一心只想著如何討好市場。

出走半生，歸來不知道自己是誰，樂高迷茫了。

如果我們看一個百年企業(yè)的發(fā)展曲線的話，會發(fā)現(xiàn)隨著時代的變革，他們必然會遇到至少一次大危機，多的還會遇上兩次三次。比如剛剛迎來100周歲生日的迪士尼，就曾在上世紀60年代末、本世紀初和今天，三次陷入經(jīng)營危機。

公司快倒了，不換思想就換人，通過換人換思想，這是很多公司的做法。樂高也一樣，關(guān)鍵是得找到對的那個人。樂高找到的，是科努德斯托普，為了好記，我們就叫他小科。

04

天降猛男，樂高重生

小科，年僅35歲，不僅是樂高的狂熱粉絲一枚，也是樂高家族執(zhí)掌公司70年來，啟用的最年輕的外人。上位之前，他只在樂高戰(zhàn)略發(fā)展負責(zé)人的位置上干了三年，外來的和尚沒有歷史包袱，一上臺，他就對樂高產(chǎn)品線實行了冷酷的砍一刀。

通過對所有產(chǎn)品做了番盤點，小科結(jié)果發(fā)現(xiàn)94%的樂高套裝都不贏利。有記錄的14200個零件里，超過90%都只用了一次，光是廚師人仔，就有6個重復(fù)的。原因無他，當(dāng)時的樂高已經(jīng)背離了“游戲系統(tǒng)”簡單、靈活的原則，生產(chǎn)了大量的獨立零件，考慮到新零件開模一次就要花上5到8萬美元，可以粗略算一下，這是一筆多么夸張的浪費。

于是小科規(guī)定，任何產(chǎn)品必須被證明利潤率會大于13.5%才被允許上市。這條規(guī)定背后的潛臺詞是，套裝里至少要有70%的通用積木構(gòu)成才行。因為通用積木不僅成本低，還是游戲系統(tǒng)的基礎(chǔ)。除此之外，他還裁掉了全公司近1/3的員工，關(guān)閉冗余業(yè)務(wù)線，先讓產(chǎn)品回歸正軌。

節(jié)流這一步是完成了，下一步就是開源。

我們開頭就講到，是樂高的粉絲成就了今天的樂高，這座寶藏不能棄之不顧。于是小科和他的團隊又發(fā)動一個大招——讓粉絲成為樂高的設(shè)計師。

2004年，4位骨灰級樂高粉絲收到了來自樂高總部的邀請函，誠邀他們共同開發(fā)一個樂高機器人的項目。首先說明，干這份活要簽保密協(xié)議，而且沒錢拿，好處是可以在產(chǎn)品上留名，

兩年后，第二代樂高機器人NXT問世，一經(jīng)推出，銷量直沖100萬套。

這個項目成功后，樂高才真正感受到自家粉絲的強大。沒過多久，就推出了服務(wù)粉絲的官方線上社區(qū)LEGO Ideas。

要知道多年來樂高對外一直都是那種“理想的”“神秘的”甚至有點“高高在上”的形象，這個網(wǎng)站的建立相當(dāng)于樂高打開了創(chuàng)意的大門，粉絲可以把自己的設(shè)計發(fā)布上去，如果一年內(nèi)點贊超過一萬，樂高的產(chǎn)品團隊就會發(fā)出官方邀請，一旦通過篩選，專業(yè)的樂高設(shè)計師會和你一同延展你的創(chuàng)意，成功上市后，提案者不僅可以給作品署名，還可以獲得1%的銷售分紅，從此位居粉絲圈頂層。

這一套機制可絕對不是擺設(shè)，在樂高粉絲提交的超過36000個項目中，已經(jīng)有幾十套推向市場，基本都是暢銷款，這讓樂高再一次拉近了和粉絲的距離，而且還是雙向奔赴。

當(dāng)然了，除此之外，小科和他的團隊對樂高還進行了包括更新供應(yīng)鏈、增加成本審查等多層面的改革，但是最本質(zhì)的改變，還是重新修正了公司發(fā)展的方向，不追流量了，把焦點再次放回“信條”和粉絲身上。

至于效果怎么樣，再來看看銷量曲線就知道了。從2004年的低谷走出來以后，樂高重回業(yè)界第一梯隊，從此以后再也沒掉下來過。

走出危機的樂高，一步步走向我們今天熟悉的樣子：2014年《樂高大電影》上映，與其抱IP大腿，不如自己成為大腿；2015年又推出涵蓋主機和手游等平臺的游戲，既賣游戲又賣玩具。

2019年收回中國代理公司的經(jīng)營權(quán)，自己賣機器人套裝，推廣STEAM學(xué)習(xí)方案，甚至今年直接和教育部合作辦活動。

2020年，樂高在年報中披露，過去10年里他們的銷售額（65.96億美元）已經(jīng)增加了3倍。

超越了開發(fā)“芭比娃娃”的美泰（45.8億美元），“變形金剛”孩之寶（54.65億美元），成為世界第一。

也在同一年，一個看起來跟玩具沒什么關(guān)系的汽車企業(yè)——豐田，時隔五年再次登上全球銷量第一的寶座，背后依靠的是一套零件組裝模塊生產(chǎn)法，而這套汽車制造的新模式，又被稱為“樂高模式”。

在新的領(lǐng)域，樂高對人類創(chuàng)造力的影響，還在繼續(xù)。